La stratégie de conduite : Un filon Unmined de Comstock des résultats

Pendant la deuxième guerre mondiale, Winston Churchill a eu une inscription encadrée sur son bureau qui a indiqué, « il n'est pas asse'à dire que nous faisons notre meilleur. Nous devons réussir à faire ce qui est nécessaire. »

Le monde exige des résultats. Les bonnes intentions et promesses ne sont aucune utilisation à elle. Et une des meilleures manières pour que n'importe quel chef obtienne des résultats est d'utiliser une stratégie, qui est un plan, une méthode ou des séries d'actions pour obtenir un but ou des résultats spécifiques. Elle n'importe pas quel travail vous avez ou combien de personnes vous êtes principal, si vous ne prenez pas en main les défis de développer et d'exécuter des stratégies, que vous limitez vos capacités d'obtenir des résultats.

Dans une certaine mesure, les stratégies sont les billets à ordre, paiement échu sur la demande. Une raison de leur devenir moins que la digne offre est elles ne sont pas soutenues par une stratégie de conduite.

Stratégie de conduite -- avez-vous entendu parler de elle ? J'ai parié que vous n'avez pas. Pour une chose, on ne lui enseigne pas aux écoles de commerce. Et pour des autres, même dans le cas peu probable que vous avez entendu parler de lui et savez ce qu'est il, vous ne savez pas probablement le faire se produire.

En cet article, je te montrerai ce qu'est une stratégie de conduite et des manières de l'instituer. Il peut être bien plus important que votre stratégie commerciale standard.

Considérant qu'une stratégie commerciale cherche à rassembler les fonctions d'une organisation autour de central, l'organisation des concepts, une stratégie de conduite, d'une part, cherche à obtenir, organise, et dirige l'engagement sincère des personnes qui doivent effectuer la stratégie commerciale.

La stratégie commerciale est la voile, la stratégie de conduite le ballast. Sans stratégie de conduite, la plupart des stratégies commerciales chavirent.

Pour comprendre ce qu'est une stratégie de conduite, regardons vos activités passées de conduite.

Divisez une feuille de papier simple en deux colonnes marquées A et B. Au dessus de la colonne A écrivent stratégies des « d'affaires (ou d'organisation) ». Sur la colonne B écrivez, des « stratégies de conduite » -- en d'autres termes, quelles stratégies ont été employées pour obtenir les engagements sincères des personnes pour effectuer les stratégies commerciales ?

Pensez aux stratégies que votre organisation a développées pendant ces dernières années. Elles pourraient être des stratégies de produit, programmes de service, stratégies de croissance, stratégies de ventes, stratégies marketing. Vous ne devez pas l'expliquer en détail, juste pour donner à chacun la stratégie une étiquette et pour noter l'étiquette.

Les listes dans la colonne A ont-elles assorti les listes dans la colonne B ? Y avait-il des listes du tout dans la colonne B ? Cet espace entre ce qui était dans la colonne A et ce qui était dans la colonne B est un espace de tueur. Il signifie que les stratégies commerciales n'ont pas été augmentées par Leadership Strategies. Et quand cela se produit, les résultats souffrent.

Je ne m'inquiète pas si vous menez trois personnes, trois cents ou trois mille et plus. Je ne m'inquiète pas si vous êtes dans les ventes, vous suis un surveillant d'usine, un directeur marketing ou un COO, un CFO ou un Président. Vous allez avoir besoin d'une stratégie de conduite.

Et si vous ne vous pensez pas le besoin aucun genre de stratégie, pensez encore. Quelque travail vous réalisiez prend la pensée stratégique. En fait, l'obtention dans l'habitude de regarder celui que vous fassiez en termes stratégiques te donne un grand avantage dans votre avancement de carrière.

Les racines du mot « stratégie » venue de deux mots allemands, de la première signification dehors campé ou de diffusion une armée et alors deuxième signification de mot « à conduire. » En d'autres termes, une stratégie donne la direction, l'organisation et la force à une organisation autrement dispersée.

La plupart des chefs de file des affaires sont de bonnes stratégies commerciales se développantes. On leur enseigne comment aux écoles de commerce. Mais je parierai que 9.999 sur 10.000 chefs ne connaissent pas ce qu'est une stratégie de conduite, encore moins comment il équipe dedans d'une stratégie commerciale.

On n'enseigne pas des stratégies de conduite aux écoles de commerce parce que de telles stratégies trouvent leur signification pas dans des formulations abstraites ou des études de cas mais dans ce qui ne peut pas être enseigné que mais doit être expérimentés, de processus et le rapport.

Et si vous n'avez pas pensé à une stratégie de conduite avant, commencez à penser cela maintenant, parce qu'il peut amplifier votre carrière de plusieurs manières. La plupart des chefs développent leurs stratégies en soutes, sans prendre en compte ceux en dehors de la soute qui doivent la mettre en application. Inconsciemment, ils achètent dans la « erreur de la réciprocité automatique » - la conviction que leur dévotion à la cause est automatiquement échangée par les personnes qu'ils mènent. C'est une erreur parce que la réciprocité n'est pas automatique. Il ne peut pas commander. Il doit être cultivé et gagné.

Ici, alors, sont cinq étapes à développer une stratégie de conduite.

(1) comprennent votre stratégie commerciale. Il y a beaucoup de livres et de cours sur des stratégies commerciales se développantes. Je ne veux pas réinventer cette roue. Suffisez pour dire que vous devriez clairement développer cette stratégie.

(2) identifient les rêves de vos chefs de cause.

Pourquoi est-ce que je dis des « rêves » ? Loin d'être duvet, rêves sont la substance de laquelle dur, on fait des résultats mesurés.

Regardez-la de cette façon : La conduite est de motivation ou elle trébuche dans l'obscurité. Les meilleurs chefs ne commandent pas des personnes réaliser un travail, les meilleurs chefs motivent des personnes pour vouloir réaliser le travail.

La difficulté est la grande majorité de chefs ne fouillent pas dans les aspects profonds de la motivation humaine et ainsi ne peuvent pas motiver des personnes effectivement.

Forez vers le bas par des buts et les objectifs et les aspirations et les ambitions et vous frappez la roche en place de la motivation, le rêve. Beaucoup de chefs ne le prennent pas en considération.

Les rêves ne sont pas des buts et des objectifs. Les buts sont les résultats vers lesquels des efforts sont dirigés. La réalisation d'un rêve pourrait contenir les buts, qui peuvent être des pierres de progression sur le chemin aux rêves de obtention. Mais l'accomplissement d'un but n'a pas nécessairement comme conséquence l'accomplissement d'un rêve.

Par exemple, Martin Luther King n'a pas dit, « j'ai un but. » Ou « j'ai un but. » La puissance de ce discours était dans « moi ont un rêve ».

Les rêves ne sont pas des aspirations et des ambitions. Les aspirations et les ambitions sont des désirs forts de réaliser quelque chose. Le roi n'a pas dit qu'il a eu une aspiration ou une ambition qui « ….pendant un jour cette nation montera vers le haut et vivra dehors la signification vraie de sa foi : « Nous tenons ces vérités pour pour évidents en soi, ce tous les hommes sommes égale créée.  » « Il a dit qu'il a eu un rêve.

Si vous êtes un chef parlant aux aspirations des personnes et des ambitions, vous parlez à quelque chose qui les motive, oui ; mais vous ne branchez pas nécessairement sur le duramen de leur motivation.

Après tout, on pourrait aspirer ou être ambitieux pour réaliser un rêve. Mais son aspiration et ambition peuvent également être reliées aux choses de peu d'importance qu'un rêve.

Un rêve embrasse nos désirs ardents plus aimés. Il incarne notre identité même. Nous souvent ne nous sentirons pas accomplis comme êtres humains jusqu'à ce que nous réalisions nos rêves.

Si les chefs évitent les rêves des personnes, si les chefs fixent simplement des buts (aussi importants que les buts sont), ils manquent le meilleur des occasions d'aider ces personnes à prendre une mesure ardente pour réaliser de grands résultats.

J'enseigne des chefs à faire entrer leurs organismes dans le royaume de réaliser « plus de résultats plus rapidement, continuellement. » Pour faire ainsi, vous devez d'abord prendre l'ennui pour comprendre les rêves des personnes que vous menez.

(3) créent un rêve partagé. Si votre vision d'où vous voulez que l'organisation disparaisse et leur rêve d'où ils veulent disparaître sont partagés, vous l'appellent un rêve partagé. En outre, vous ne pouvez pas aller à la prochaine étape à moins que vous ayez développé un rêve partagé.

Regardez-le de cette façon : Le thème critique de la stratégie de conduite n'est pas la motivation des chefs. En tant que chef, vous devez être motivé. Si vous n'êtes pas motivé, vous ne devriez pas être principal. Le thème critique est : Pouvez-vous virer votre motivation sur les personnes ainsi sont-ils aussi motivés que vous êtes ?

(D'ailleurs, le rêve partagé n'est pas « victoire/victoire ». Car vous verrez, c'est un rapport beaucoup plus profond et plus riche que la « victoire individu-limiteuse/victoire » ; pour la « victoire différente/victoire », le rêve partagé est un processus continu de rapport dont des espérances et des solutions mutuellement salutaires d'écoulement.)

(4) transforment le rêve partagé en stratégie de conduite. La stratégie de conduite est le rêve partagé manifesté par un plan d'action.

Dans le plan d'action, tracez les étapes importantes qui vous portent au rêve partagé. La première étape importante peut être une complète, identification rigoureuse des besoins des chefs de cause et comment ces besoins assemblent à queue-d'aronde dans la stratégie commerciale. (Rappelez-vous, vous peut employer ce processus avec tout nombre de chefs de cause. Mesurez-juste la jusqu'au nombre que vous exigez.)

Churchill l'a eu droite, « … nous doit réussir à faire ce qui est nécessaire. »

Et une des meilleures manières pour que n'importe quel chef oblige des personnes à réussir à faire ce qui est nécessaire est de combiner une stratégie commerciale avec une stratégie de conduite.

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L'auteur de 23 livres, livres récents de Brent Filson sont, L'ENTRETIEN de CONDUITE : Le PLUS GRAND OUTIL de CONDUITE et 101 MANIÈRES DE PRÉSENTER de GRANDS EXPOSÉS de CONDUITE. Il est fondateur et président de Filson Leadership Group, Inc. - et pendant plus de 20 années avait aidé des chefs des compagnies supérieures dans le monde entier obtiennent des résultats audacieux. Inscrivez-vous pour sa publication électronique libre de conduite et obtenez un livre blanc libre : « 49 manières de transformer l'action en résultats, » chez http://www.actionleadership.com