Façons efficaces de donner la rétroaction d'exécution

Conséquences de ne pas donner la rétroaction efficace

Jetons un coup d'oeil à quelques exemples typiques de ce qui continue dans des environnements de travail quand les directeurs ne donnent pas la bonne rétroaction.

Exemple #1 : John avait travaillé à son nouveau travail pour un mois. Son premier jour au travail, Wilma, son patron, montré lui quoi faire et obtenu le commencé sur un projet. Depuis lors, Wilma a communiqué avec lui la plupart du temps par l'audio-messagerie et l'email. Elle marche après son compartiment et dit bonjour plusieurs fois chaque jour, mais il n'y a pas eu beaucoup d'autre communication. John est supposant lui réalise son travail correctement, mais il n'est pas vraiment sûr.

Analyse : Il n'y a aucune rétroaction ici. John n'a aucune idée s'il réalise son travail correctement.

Solution : Wilma devrait avoir donné à John une description des fonctions détaillée le premier jour. Elle devrait être allée au-dessus de son premier projet dès qu'il l'a fini, s'assurant il a compris la tâche et l'a accomplie correctement. Elle devrait également avoir signé avec lui régulièrement pour s'assurer il réalisait son travail correctement et pour voir s'il a eu n'importe quelles questions.

Exemple #2 : Stella travaille dans un bureau. Hier, elle a passé plusieurs heures classant une pile énorme de dossiers que son patron lui avait donnés le matin. Quand elle a obtenu de travailler aujourd'hui, son patron est venu à son bureau et a hurlé, « Stella ! Vous avez fait ces dossiers tout mal ! Vous n'écoutez pas ? » Il l'a dit tellement fort que trois compagnons du bureau de Stella ont tourné vers elle dans le choc. Il est allé de nouveau dans son bureau et a claqué la porte.

Analyse : Le comportement de ce directeur est abusif. Il abaisse son amour-propre et effraye ses collègues. Une atmosphère de la crainte également abaisse la productivité et encourage le sabotage et le chiffre d'affaires.

Solution : Il devrait avoir fourni la rétroaction calmement et dans privé. Il devrait également lui avoir demandé son arrangement de la tâche ; peut-être il y avait une raison de elle étant faite la manière qu'elle était. Troisièmement, il devrait avoir été spécifique au sujet de ce qu'elle a fait du tort.

Exemple #3 : Angela a demandé à Steve, son aide, d'appeler une liste de 20 clients et entrevues de téléphone d'installation pour le jeudi prochain et le vendredi (le 20ème et le 21ème). Elle a fourni à Steve une liste mise à jour de numéros de téléphone et dite lui les heures où elle serait disponible pour parler avec les clients. Quand Angela est revenue du déjeuner aujourd'hui, Steve avait laissé une liste d'entrevues sur son bureau. Il les a établies pour ces jeudi et vendredi (le 13ème et le 14ème). Il également a écrit, à côté de quatre des noms des clients, « numéro de téléphone faux. » Car elle prend le téléphone pour remettre le premier client, elle dit à elle-même, « voient, vous juste ne peut pas obtenir la bonne aide de nos jours. »

Analyse : Dans la mesure où nous pouvons dire, il n'y avait aucune rétroaction à cet employé.

Solution : Les employés ont une difficulté apprenant s'ils ne sont pas donnés la rétroaction. Ce directeur devrait avoir parlé à Steve calmement et dans privé. Elle devrait également avoir demandé Steve ce qu'il a compris la tâche d'être et pourquoi il a programmé les entrevues pour les dates fausses. En conclusion, elle devrait avoir demandé à Steve de remettre les appels pour les dates correctes.

Étapes pour donner la rétroaction

Maintenant que nous avons regardé quelques exemples de ce qui peut se produire quand la rétroaction d'exécution n'est pas donnée effectivement, laissez-nous parlent de quelques principes pour la faire bien. Les cinq étapes simples sont :

1. Décrivez la situation.

2. Demandez à l'employé sa vue de la situation.

3. Venez à un arrangement de la situation.

4. Développez un plan d'action pour résoudre la situation.

5. Soyez d'accord sur le suivi plus tard pour s'assurer la situation a été résolu.

Employons le troisième exemple ci-dessus pour illustrer comment ceci pourrait regarder.

1. Décrivez la situation. « Steve, ces rendez-vous tous sont programmés pour le 13ème et le 14ème. Je t'ai demandé de les programmer pour le 20ème et le 21ème. »

2. Demandez à l'employé sa vue de la situation. « Dites-moi, ce qui était votre arrangement de ce que je t'ai demandé de faire ? »

3. Venez à un arrangement de la situation. « Ainsi vous avez juste mal compris ce que j'ai voulu. J'avais écrit les dates dans ma note te, mais vous ne l'avez pas lue complètement avant vous avez commencé à faire les appels. »

4. Développez un plan d'action pour résoudre la situation. « Je voudrais que vous remettiez tous à plus tard ces rendez-vous avant 5:00 aujourd'hui. Ce qui il prendra pour que vous fassiez cela ? »

5. Soyez d'accord sur le suivi plus tard pour s'assurer la situation a été résolu. « Je signerai avec vous à 4:30 pour voir comment vous faites avec ceci. » À 4:30, arrêtez par le bureau de Steve et demandez, « comment allez vous faisant à vos appels ? »

Principes pour donner la rétroaction

Jetons un coup d'oeil à quelques autres issues pour considérer quand donnant la rétroaction à quelqu'un qui travaille à votre équipe.

1. Mettez-la dans l'écriture. La rétroaction est la plus efficace quand on lui note. L'avoir dans l'écriture augmente les chances qu'on le comprendra. Par exemple, Angela pourrait simplement noter les dates et les temps qu'elle est disponible et les remettre à Steve. Elle pourrait également écrire « par 5 P.M. aujourd'hui » au dessus.

2. Soyez sensible aux sentiments des personnes. Quelques directeurs pensent qu'ils n'ont pas besoin de s'inquiéter de l'employé devenant bouleversé. Ils pensent que comme patron, ils ont le droit de dire aux gens quoi faire et ne pas s'inquiéter de leurs sentiments. C'est une grande erreur. Est étant préoccupé par les sentiments d'autres personnes important dans n'importe quelle situation. Les directeurs efficaces démontrent le souci pour l'amour-propre de leurs membres de l'équipe. Ceci ne signifie pas la critique de refus ou des problèmes de ignorer.

3. Concentrez sur votre équipe entière, pas simplement les nouveaux membres. Les nouveaux employés ne sont pas les seuls qui ont besoin de la rétroaction d'exécution. Tous les employés ont besoin de rétroaction continue.

4. La rétroaction devrait être aussi spécifique comme possible. Les gens ont un temps difficile répondre aux instructions qui sont vagues et peu claires. Il est important de vérifier l'arrangement ; évitez de supposer que vous êtes sur la même longueur d'onde.

5. Pensez-la à travers. Prenez toujours le temps de prévoir ce que vous voulez dire avant de donner la rétroaction. Prenant le temps de recueillir vos pensées et de clarifier ce que vous voulez que votre rétroaction accomplisse des augmentations les chances que vous communiquerez clairement.

6. Demandez d'abord. Obtenez le point de vue des employés avant que vous énonciez que ce que vous pensez devrait être fait. Les gens sont plus réceptifs quand ils ont une chance de s'expliquer d'abord. Vous pourriez également apprendre quelque chose inattendue qui expliquera la situation ou changera votre point de vue.

7. Ne retenez pas. Ce n'est pas une bonne idée à l'obstacle vos observations négatives quand les employés sont nouveaux. Vous ne voulez pas critiquer trop et les causer au sentir découragé, mais vous rappelez que les gens doivent savoir ils font.

8. Suivi. Si vous voyez que l'employé a corrigé une situation de problème, vous avez besoin toujours de suivi. Quand vous suivi, vous êtes disant à des employés que vous êtes complet et que le travail est important.

Garrett Coan est un thérapeute, un entraîneur et un psychothérapeute professionnels. Ses deux endroits de bureau de New Jersey nordique sont accessibles aux individus qui résident le comté de Bergen, le comté d'Essex, le comté de Passaic, le comté de Rockland, et à Manhattan. Il offre en ligne et téléphone donnant des leçons particulières et conseillant à des services pour ceux qui vivent à une distance. Il peut être accédé par http://www.creativecounselors.com ou 201-303-4303.